如何解决“好骨干不是好领导”的难题

作者:五金工具    发布时间:2019-11-27 04:20    浏览::

作者:宋新宇2289次浏览

职位等级:中层管理者

铝道网】某公司的一个业务骨干很厉害,一个人的业绩相当于部门内另外5个人,个人对公司的贡献非常大。老板因此非常器重他,把他提拔起来当部门的领导,让他从只管自己变成管理部门内的五个人。老板的期望是这个业务骨干把手下的人也都带动起来。如果他能教会下面的人,让下面的人像他一样能干,公司的业务就可以大幅提高了。 几乎可以肯定的是,有这样想法的老板开始时肯定会失望的。老板顾问书面咨询的问卷中经常有老板提到这个让他们头疼的难题:好骨干通常不是好领导。把一个骨干提拔起来,部门整体的业绩不仅没有提高,就连骨干自己的贡献也快速下滑。这是为什么?企业如何才能复制骨干,让业绩迅速提高? 原因其实非常简单:骨干被提拔后必须分心于管理别人,所以他自己的业绩会下降。但同时又没有人教过他如果管理别人,他缺乏较基本的管理技能,他的管理不可能是有效的。所以别人的业绩也会因此而下滑。 接下来,很多老板的反应是把骨干从管理岗位再度拿下来,让他回到从前的状态。但结果却是,这个受了挫折和失去信心的骨干再也做不出原来的业绩了,而部门也因为这样的折腾而大伤元气。 如果解决这个难题? 如果你寻找快速解决这个问题的办法,我只能让你失望了。因为没有快速解决的办法。解决这个问题的办法是从以下几个方面帮助你的业务骨干尽快变成一个有效的管理者,完成从管自己到管别人这样一个不亚于脱胎换骨的巨变: 一是在骨干上岗之前做一个管理者培训,让他从理论上知道管理者的任务,原则,技能,工具和方法。这些和他以前已经熟练掌握的那些技能是非常不一样的。虽然他知道了暂时也做不到,但他努力的方向会是正确的,他能因此而走很多弯路。这是理论培训的好处。二是给新提拔的人分配一个有管理经验的师傅,让师傅带徒弟,让有管理经验的人手把手的教他。三是要这个人自己不断地琢磨,学习,反省,感悟,试错。在这个过程中,我相信我们精选的易友文章会给他们带来持续和意想不到的帮助,像我们众多的易友所反馈的那样。当然,较后但不是较不重要的,是要给他成长的时间。想想我们自己,从不会带人到学会带人用了多少时间?我们为什么不给这些骨干多一些成长的时间呢? 要么我们让骨干继续做骨干。要么我们帮助骨干成为管理者。仅仅给骨干一个管理岗位,不教会他如何管理是非常错误的。我相信,大部分骨干经过培养和培训是可以成为合格甚至是的管理者的。管理的技能不是天生的,而是可以后天学习的。这些技能不外乎是如何表扬和批评员工,如何制定和布置任务,如何监控实施的结果,如何奖励和惩罚,如何调配员工的工作,如何匹配岗位和员工,如何及时添加或淘汰员工,如何制定和修正业务流程,如何做好反馈,总结和对上级的报告,如何开会,如何管理自己的时间。这个清单并不是无限长,学会了一个,就多了一份能力。 要想让骨干尽快转变成管理者,掌握技能是必要的。但要想快速掌握技能,较根本的一点是观念上的转变。一个骨干的信念是自己好,一切都好。但一个管理者必须相信,他的成功不再依赖他个人的成功,而是依赖他下属的成功。什么时候我们的骨干真正相信了这一点,他离成为好领导也就不远了。

具体培训安排(以下内容来源于一位专业从事培训的朋友提供)

理解他优势需要从企业最大利益触发进行决策,而这可能与自己所在的职能单元或部门的利益相冲突,知道应该如何处理这种冲突。

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前些年,有一个朋友和一个业内牛叉的培训师谈合作,培训师说一年支付多少费用,然后由他给朋友的公司出方案。朋友问老猫如何。那人,老猫熟悉。老猫说:如果他能过去带队给十几万不算多,但是如果单纯的给几个方案,没有多大的意义。

培训内容:与完成工作直接相关的技术技能。直接控制工作成果。

投入培训十块钱就想着培训完了马上就能产生一百块钱的效益。就单这个目的,就决定了企业培训的失败。为什么?因为培训和学习都是一个有量变到质变的过程,根本就不可能是一撮而就的事情。你今天找了一个培训师过来忽悠忽悠你,完事以后,你感觉没有效果,明天可能就不继续了。过了一段时间,你在某个地方又听说了,某某人培训的不错,然后你又邀请人家去给你培训,培训完了以后,你又感觉,靠,还是那个熊样,没有什么新意嘛。是啊,你有想过没有,你想要什么培训?

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好,老猫就讲重点,废话不扯了。

从整个企业的成功及高层管理团队业绩中获得成就感;

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老猫就没有多说,关于培训,感觉大家还是认知上的错位。

既受员工喜爱,能化解矛盾,又能为其他管理者提供反馈意见。

老猫想说:企业有几个好的领导牛逼的培训师强多了,舍得花钱去挖几个好的领导,比你花钱打水漂找培训师会有效很多。

角色概念:助理教练或运动员教练,理解从运动员转变为教练意味着什么。在规划、培训和组织方面花费更多时间;在执行者运动方面花费的时间明显减少。

管理心理:适应通过中层管理者实现职能单元或部门目标这种管理方式。

大多数小企业想要的培训,其实是急功近利的。说白了,就是想找一个牛人过来培训培训业务员,然后自己的业务员也会像牛人一样成为业务能手,出去以后就可以战无不胜,攻无不克。这种想法有点可笑和幼稚,具体原因就不详细的说了。大家想想一个培训师一年能赚多少钱,一个大企业的高管一年收入是多少就知道了。如果你的员工都成为了培训师那样的人,结果,你自己想就成了。

职位等级:高层管理者

组织发展技能,战略规划;通过战略规划名曲组织发展长期发展需要,并运用组织规划能力和领导才能对组织进行相应定位;管理企业文化。

管理心理:必须放弃对技术专家的直接控制,相反,通过他们的努力来实现目标。

培训内容

职位等级:一线主管

培训内容

职位等级:技术人员

角色概念 :主要职能领域或部门的管理则,了解要有效扮演这个角色,必须有效实施其职责,同时又必须很好地成为企业管理团队的一分子,知道何时应作为职能部门的管理者,何时又必须扮演企业领导的角色。

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培训内容

核心的运营管理技巧;授权,时间管理,招聘,培训,业绩评估和监督;职责集中于管理技术专家的日常工作。

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我们从企业的需求方面去讲,一般企业想要的培训几乎全部都是硬技能培训,所谓的硬技能培训就是与员工核心工作内容紧密相关的。毋庸置疑的是,培训是为了提高专业度。比如业务员对业务技巧的培训,产品知识的培训,行业知识的学习等等。

对于企业高级管理人员整天想着请外援培训,这个老猫非常理解,毕竟自己能力不行找个外援过来帮助自己非常应该的,同时如果效果不好还可以直接推到培训师身上,如果老板也整天想着请外援给培训业务员和一线的员工,那我就真的是无法理解了。洗脑,也不是这么一个洗法不是?

管理心理:成就感来自于个人努力。认为被他人喜爱会使自己成为出头鸟。

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